如果說「中國企業出海」曾經有過幾個階段，那麼在2026年1月17日出版的《經濟學人》提出的 “Going global 3.0”，其實是在為一個長時間被誤讀的轉折點命名。
第一代出海，是廉價製造與資本輸出；
第二代出海，是併購、基建、資源與地緣政治；
而第三代出海，則不再是「規模」的故事，而是生存方式的重寫。
這一代中國企業走向世界，不是因為野心膨脹，而是因為本土的經濟條件已經不再容許它們只留在國內。
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一、不是想全球化，而是被迫全球化
文章中一個容易被忽略、但極其關鍵的數據是：
2019 至 2024 年，中國上市公司的平均營運利潤率，從 12.4% 下滑至 11.2%。
這不是景氣循環，而是結構性壓縮。
內需放緩、價格戰常態化、產能過剩，再加上資本市場對「燒錢換規模」的容忍度下降，迫使企業必須尋找 「價格秩序尚未被徹底打爛的市場」。
於是，海外不再是成長選項，而是利潤修復的唯一出口。
這也是為什麼 BYD、Miniso、Mixue、Shein，甚至是 AI、雲端與資料中心企業，開始同時出現在歐美、東南亞、拉美與中東。
他們不是在選市場，而是在分散風險。
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二、這一次，不只是賣貨，而是「落地」
真正讓 Going global 3.0 成為一個新階段的，不是出口額，而是企業行為的改變。
過去，中國企業習慣把整條價值鏈留在國內，只把「最後一段」丟到海外；
但現在，它們開始做三件以前不願意做的事：
• 在海外設廠，而不是只設銷售點
• 雇用本地員工，而不是空降管理層
• 重建合規、稅務、法務與公關結構
這不是企業變得理想主義，而是監管風險已經成為成本的一部分。
TikTok 在美國的遭遇，對整個中國企業圈是一堂昂貴的風險教育。
於是我們看到：
分拆技術平台、設立獨立董事會、資料本地化、甚至刻意模糊「中國背景」。
這不是退讓，而是一種成熟。
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三、全球正在重新學習「如何理解中國公司」
文章中有一句話值得反覆咀嚼：
西方企業，開始向中國企業學習。
這在十年前是難以想像的。
不只是電動車，不只是供應鏈效率，而是速度、整合能力與市場反應。
中國企業早已在國內那個極端競爭、低容錯率的市場完成了「地獄級訓練」。
現在，它們把這套能力帶到海外。
這也解釋了為什麼一些中國品牌，不再強調「中國製造」，而是刻意塑造成 全球原生品牌——不說自己來自哪裡，只說「好不好用」。
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四、但這條路，並不輕鬆
Going global 3.0 不是浪漫敘事。
文章清楚指出三層壓力正在疊加：
1. 西方監管的不確定性（科技、資料、國安）
2. 中國本土對資本外流與稅基流失的警惕
3. 跨境治理複雜度的急速上升
中國企業同時被兩個體系「審視」——
在外，被要求透明與合規；
在內，被要求忠誠與可控。
這種夾縫狀態，才是出海 3.0 的真正成本。
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五、這不是中國的故事，而是全球資本的新秩序
如果拉遠來看，這篇文章其實不只是在寫中國。
它在描述一個更大的現象：
全球化沒有終結，而是換了一種不那麼天真的形態。
不再是單向輸出，不再是「中心—邊陲」，
而是一個高度碎片化、監管分裂、政治高度介入的市場網絡。
能活下來的，不是最大膽的企業，
而是最能在不同制度之間切換語言的企業。
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結語
Going global 3.0 並不保證成功。
但它至少意味著，中國企業已經開始用一種更現實、更成熟、也更昂貴的方式，重新理解「世界」。
而市場真正該問的，從來不是
「中國企業能不能走出去？」
而是——
在這個去信任、去效率、去單一秩序的世界裡，誰還有能力同時站在多個體系之中，不被撕裂。
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